ERP系统升级,携客云SRM系统的供需协同一致性会受影响吗?

若论生产制造企业实力派管理软件,第一把交椅当属ERP系统!

虽然ERP系统在制造企业中拥有举足轻重的地位,但不少企业随着业务的不断发展,系统数据量逐渐庞大,运行缓慢,当前的系统功能已经无法满足未来业务高效发展的需要。在此背景下,携客云的合作伙伴蓝微电子、稳健医疗、德骏电器纷纷在国庆期间升级了ERP系统

问题来了,这三家企业在各自的制造细分领域都属于佼佼者,其ERP系统均集成了含携客云SRM系统在内的不少互补管理系统,那携客云SRM系统作为新一代基于SaaS的管理软件,在企业进行ERP升级期间表现如何,供应链管理的一致性是否会受到影响?

为了一探究竟,小编找到了公司负责跟进这三家企业ERP系统升级的技术和顾问童鞋,并向他们提出了大家比较关心的几个问题!

01、升级ERP系统, 携客云需要准备什么?

 两个人+三个小时 

在接收到合作伙伴的ERP升级诉求后,携客云会安排远程协助。一位顾问童鞋将集成服务器的对接点切换到的新ERP系统的IP上,另一位技术童鞋冻结该客户在携客云SRM系统上的历史资料。

鉴于与这三家企业之间有过集成的经验,此次国庆期间配合客户升级ERP都比较高效。

整个过程仅用3个小时,便顺利了完成历史数据的处理和新系统的集成。既不影响企业供应链协同的一致性,也没影响两位童鞋的国庆出游

02、SRM系统重新集成, 客户需承担什么成本?

 0集成费用 

简单来说,传统IT软件集成ERP系统相当于直接把螺丝焊死在机器上,为了满足新系统的集成需求,软件服务商需要在客户升级ERP前就开发好适配的接口,而客户需要为重新开发的端口付费。

携客云SRM是新一代标准化系统软件,集成ERP系统相当于将螺丝钉拧在机器上,升级系统也只需把螺丝卸下来装在新机器上,无需开发即可实施数据的无缝集成。

并且,无论是德骏电器新升级的小众飞讯ERP系统,还是蓝微电子、稳健医疗新升级的世界五百强都在用的SAP系统,还是其他的主流ERP系统,携客云都能免费帮忙集成

 0学习成本 

ERP系统是一个强大且复杂的系统,在成功切换后,需要安排相关人员进行培训,熟悉新系统,有一定的过渡期,且过渡期间的数据协同难以得到有效的保证,存在一定的学习成本。

而重新集成的携客云系统,除了每周进行功能迭代升级外,界面、功能模块均是原来的配方,熟悉的味道,无需二次学习

03、SRM系统重新集成, 供应商会受到什么影响?

 0影响 

供应商企业不直接参与客户升级ERP系统、不用重新集成SRM系统的流程,无需和客户二次握手,便可无缝通过携客云平台与客户协同采购订单。

供应商的操作流程也不会受到系统更迭的影响!

客户在准备升级ERP系统期间,会对供应商编码、客户编码、物料编码等信息重新进行编排,将没有完成对账的订单导入新ERP系统;集成携客云系统后,供应商信息、订单信息会自动同步更新,丝毫不会影响供需双方订单协同的一致性

好了,今日关于「携客云系统是否会受ERP系统升级更新影响」的分享就到这里了,希望携客云的合作伙伴看完之后,在有需求的情况下大胆的升级现有的ERP系统,携客云的技术和顾问童鞋24h待命哦,fighting~

政策 | 工业软件服务商被点名,广东制造业数字化转型新风向标!

  • 2020年初,受疫情的影响,丰田、现代、北京奔驰等诸多车企都陷入被迫停产的风波。无论是车企们的各种公告、声明、采访中,都直指停产问题的核心——零部件供应告急
  • 2021年初,日经引述一位未具名人士报道称,丰田因零部件短缺而暂停广州一条生产线,停产暂时将持续4天。

近几年,在疫情冲击下,“缺一个零部件停一条生产线”的情况接连出现,“链长制”作为一种长效机制,被寄望能推动破解产业链供应链协同发展的难题

所谓“链长制”分为“链主”(企业)“链长”(政府)两个部分,“链长”与“链主”的关系也是政府和市场关系。“链主”通过自身实力在市场竞争中逐步获得产业链中的话语权和领导权,在这个竞争过程中需要“链长”的维护,发挥好建设者和协调者的功能。

01  广东接棒打造“链长制”

对于“链长制”的具体操作,中山大学港澳珠三角研究中心副主任林江建议,可以先从广东战略性产业集群着手进行系统梳理,通过一系列稳链固链强链举措,逐步补齐产业链短板。

这恰好是广东“链长制”的重要思路!

截至目前,全国已有20多个省份复制推广了此项举措。广东作为全国率先将“链长制”写入政府工作报告的省份,今年以来,加快实施“链长制”,从省级到市级层面,关于“链长制”的配套举措陆续出台。

系列政策都将数字化赋能的重要方向聚焦在20个战略性产业集群新印发的《实施方案》和《政策措施》更是旨在以深化新一代信息技术与制造业融合发展为主线,以工业互联网创新应用为着力点,深入推进制造业数字化转型和高质量发展。

02 制造业转型的四种路径 

数字化转型的方向定了,那转型路线具体怎么走? 《实施方案》明确了四条路径:“一企一策”推动行业龙头骨干企业开展集成应用创新,进一步加强数字化顶层设计;“一行一策”推动中小型制造企业加快数字化普及应用,加快“上云上平台”;“一园一策”推动产业园和产业集聚区加快数字化转型;“一链一策”推动重点行业产业链、供应链加快数字化升级。 

实施政策对龙头企业给予了很大的支持和期盼,这与广东今年重点打造的“链长制”思路相近。“链长”发挥统筹产业要素资源的优势,结合“链主”企业“头雁引领”和生态主导优势,整合产业链上下游资源,引导点状的产业分布发展成链状的产业联动,进而形成网状的产业集群发展生态。 

华南理工大学工商管理学院教授王志强认为,方案政策根据不同企业不同行业制定数字化转型方案,尤其是“一链一策”的提出,将充分发挥“链主”企业的重要作用,协同推进产业链上下游的数字化转型。 

事实上,广东的不同行业和企业,一直在结合产业链供应链问题,开展补链强链行动。这也为广东通过实施“链长制”,加快培育起一条条具有国际竞争力的产业链创造了重要基础。 

以在《实施方案》和《政策措施》中被多次提及的工业软件为例,携客云供应链协同平台作为广东省工业企业“上云上平台”示范产品之一,可为制造企业提供快速部署和满足业务需求的供应链协同管理方案。 

03携客云如何让“链”舞动起来 

携客云专注于以云和大数据的新一代信息技术,为制造业提供供应链管理和优质制造资源对接的互联网化解决方案。在工业软件服务商被《实施方案》和《政策措施》重点点名前,携客云就在持续推行稳链补链强链的系列措施

 政策提倡“平台让一点、政府补一点、企业出一点”的方式降低企业“上云上平台”门槛和成本。而携客云供应链协同平台是新一代SRM SaaS产品,仅需传统软件10%的投入成本,即可帮助制造业企业实现供应链数字化升级。

同时,在政策鼓励工业互联网平台联合数字化转型服务商,打造深度融合行业知识经验的系统集成解决方案前。携客云就致力于与制造管理的各个场景的优秀应用方案形成流程互联、数据互通的整合

比如,携客云的“携选工品”接入了震坤行等优秀工业电商百万商品,为供需双方提供了一个售货和采购的一体化平台。并且,“携选工品”与携客云采购流程统一,与ERP实现采购管理的闭环,让非生产物资的采购更高效、更透明!

为适应全球供应链的变化,产业集群面临换代升级的机遇和挑战。携客云持续参与广东省的工业企业上云上平台的产业集群的建设,先后参与和推动装备制造、五金产业 、厨卫产业、玩具产业等多个产业集群的数字化转型。 

此外,通过高力威、恒力泰机械、乐善机械、爱陶机电等一批地方机械行业的“链主”企业同期上线,带动供应链的供应商企业上平台。佛山地区机械行业主机企业与供应商企业逐渐在云上聚集与协作,已经开始慢慢呈现多个产业集群特征。 

各类产业集群是供应链的超级节点,在加强了供应链粘性的同时,增强了制造商对区域的依赖。携客云将始终跟随客户的应用需求,持续深入和延展业务场景的管理需求,促进“链主”及产业集群带动行业的供应资源在携客云SRM平台上聚集,织出行业多对多的供应协作网络,以及供应企业跨行业的多行业云上协作!

吃透供应商质量管理

随着全球经济一体化进程的加快,传统质量管理正在发生裂变:由一个公司的质量管理向全集团(含供应商)质量管理转变, 供应商质量成为集团公司质量中的重要一环。完善的质量体系是质量保证的基础,只有加强供应商质量体系的管理,质量才有根本的保障。如何加强对供应商的质量控制、建立互利共赢的合作关系已经成为企业必须认真面对的问题。

  • 供应商开发选择的十大原则

供应商开发的基本准则是“Q.C.D.S”原则,也就是质量,成本,交付与服务并重的原则。在这四者中,质量因素是最重要的,首先要确认供应商是否建立有一套稳定有效的质量保证体系,然后确认供应商是否具有生产所需特定产品的设备和工艺能力。其次是成本与价格,要运用价值工程的方法对所涉及的产品进行成本分析,并通过双赢的价格谈判实现成本节约。在交付方面,要确定供应商是否拥有足够的生产能力,人力资源是否充足,有没有扩大产能的潜力。最后一点,也是非常重要的是供应商的售前、售后服务的纪录。

供应商选择的十个原则

1、系统全面性原则:全面系统评价体系的建立和使用。

2、简明科学性原则:供应商评价和选择步骤、选择过程透明化、制度化和科学化。

3、稳定可比性原则:评估体系应该稳定运做,标准统一,减少主观因素。

4、灵活可操作性原则:不同行业、企业、产品需求、不同环境下的供应商评价应是不一样的,保持一定的灵活操作性。

5、门当户对原则:供应商的规模和层次和采购商相当。

6、半数比例原则:购买数量不超过供应商产能的50%,反对全额供货的供应商。如果仅由一家供应商负责100%的供货和100%成本分摊,则采购商风险较大,因为一旦该供应商出现问题,按照“蝴蝶效应”的发展,势必影响整个供应链的正常运行。不仅如此,采购商在对某些供应材料或产品有依赖性时,还要考虑地域风险。

7、供应源数量控制原则:同类物料的供应商数量约2~3家,主次供应商之分。这样可以降低管理成本和提高管理效果,保证供应的稳定性。

8、供应链战略原则:与重要供应商发展供应链战略合作关系。

9、学习更新原则:评估的指针、标杆对比的对象以及评估的工具与技术都需要不断的更新。

10、总原则——全面、具体、客观原则:建立和使用一个全面的供应商综合评价指标体系,对供应商做出全面、具体、客观的评价。综合考虑供应商的业绩、设备管理、人力资源开发、质量控制、成本控制、技术开发、用户满意度、交货协议等方面可能影响供应链合作关系的方面。

  • 供应商质量管理十大原则

传统的来料质量管理主要是针对IQC内部管理,对外则作为一种被动式的关系。因伴随追求质量的提升及双赢的局面,IQC来料质量管理将转变为供应商的源头质量管理。企业不是被动的与供应商打交道,而且要主动的引导,改变,管理,维护它们之间的质量休系。

1、采购商对重要的供应商可派遣专职驻厂员,或经常对供应商进行质量检查。

2、采购商定期或不定期地对供应商品进行质量检测或现场检查。

3、采购商减少对个别供应商大户的过分依赖,分散采购风险。

4、采购商制定各采购件的验收标准、与供应商的验收交接规程。

5、对选定的供应商,公司与之簦订长期供应合作协议,在该协议中具体规定双方的权利与义务、双方互惠条件。

6、采购商可在供应商处设立SJQE. SJQE通过扮演客户的角色,从而达到推动供应商的质量。

7、采购商定期或不定期地对供应商进行等级评比,制定和落实执行奖惩措施。

8、每年对供应商予以重新评估,不合要求的予以淘汰,从候选队伍中再行补充合格供应商。

9、采购商对重点材料的供应商上游厂商进行质量监控管理。

10、管控供应商材料的制程参数变更或设计变更时均需采购商的确认批准。

  • 在线供应商质量网络化管理

如今出现了很多基于Internet的解决方案,这些解决方案都隐藏着质量的提升及成本削减的方法。公司可透过Internet的方式搭建供货商质量监控平台可全程实时监控分析供货商各个环节的质量状况,从而达到管控质量的目的,让不良品不往外流。

主要体现:

1、有效追踪厂商对不良问题的改善执行状况。

2、采购商与供应商之间的质量信息实时的动态互动,有效达到PDCA循环目的。

3、双方无纸化的作业及数据图表的快速查找生成,节约了成本达到互赢的局面。

4、采购商可依据厂商生产的质量状况,对来料部份进行重点管控。避免乱*打鸟,节约人力资源。

5、数据查询方便快捷,无需通过供应商,数据真实可靠。

  • 供应商的开发与考核

供应商考核主要有哪些项目?

采购人员通常从价格、品质、交期交量和配合度(服务)几个方面来考核供应商,并按百分制的形式来计算得分,至于如何配分,各公司可视具体情况自行决定:

1、价格:根据市场同类材料最低价、最高价、平均价、自行估价,然后计算出一个较为标准、合理的价格。

2. 品质:

A、批退率:根据某固定时间内(如一个月、一季度、半年、一年)的批退率来判定品质的好坏,如上半年某供应商交货50批次,判退3批次,其批退率=3÷50×100%=6%,批退率越高,表明其品质越差,得分越低。

B、平均合格率:根据每次交货的合格率,再计算出某固定时间内合格率的平均值来判定品质的好坏,如1月份某供应商交货3次,其合格率分别为:90%、85%、95%,则其平均合格=(90% + 85% + 95%)÷3=90%,合格率越高,表明品质越好,得分越高。

C、总合格率:根据某固定时间内总的合格率来判定品质的好坏,如某供应商第一季度分5批,共交货10000个,总合格数为9850个,则其合格率= 9850÷1000×100% = 98.5%,合格率越高,表明品质越好,得分更高。

3、交期交量:

交货率=送货数量÷订购数量×100%,交货率越高,得分就越多。

逾期率:=逾期批数÷交货批数×100%,逾期率越高,得分更少;逾期率越长,扣分越多;逾期造成停工待料,则加重扣分。

4、 配合度(服务):配合度上,应配备适当的分数,服务越好,得分越多。

将以上三项分数相加得出总分,为最后考核评比分数,以此来考核供应商的绩效。

供应商评估主要有哪些控制要点? 

通常供应商评估的控制要点主要有以下几个方面:

1. 供应商的安选及选择条件。

2. 供应商的品质保证能力的调查。

3. 供应商的样品品质鉴定。

4. 供应商评估内容及步骤的确定。

5. 供应商评估结论的审核与批准。

6. 合格供应商的批准。

7. 合格供应商档案的建立。

8. 合格供应商的供货情况定期监督与考核。

9. 根据供应商定期考核情况,进行优胜劣汰或辅导。

10.监督以及发现问题的处置。

对供应商的控制方法主要有哪些?

对众应商的控制可根据物料采购金额的大小,对供应商进行ABC分类,好分重点、一般、非重点供应商,然后根据不同供应商按下列方法进行不同的控制:

1. 派常驻代表。

2. 定期或不定期到工厂进行监督检查。

3. 设监督点对关键工序或特殊工序进行监督检查。

4. 成品联合检验,可以由客户会同采购人员一同到供应商处实施联全检验。

5. 要求供应商及时报告生产条件或生产方式的重大变更情况(如发包外协等)。

6. 组织管理技术人员对供应商进行辅导,使其提高品质水平,满足公司品南要求。

7. 由供应商提供制程管制上的相关检验记录。

8. 进货检验。

选择合格的供应商有哪些方法?

合格的供应商应具备提供满足规范、图样和采购文件要求的产品的能力,选择评价合格供应商的方法

通常有

1. 供应商生产能力的评价。

2. 供应商品质保证体系的现场评价。

3. 产品样品的评价。

4. 对比类似产品的历史情况。

5. 对比类似产品的检验与试验结果。

6. 对比其他使用者的使用经验。

文章来源:采购帮

采购必读!这些被忽略的报价单细节,可能导致合作破裂!

在工作中,很多采购员经常需要向供应商进行询价。供应商的报价单,恐怕是采购人员看得最多的文件资料之一了。然而,每家供应商的报价单可能会不一样,各式各样,五花八门的都有,除非是要求供应商按照自己发过去的报价单模板填写。那么,作为一份正式的报价单,一般需要有哪些必要的信息呢?

总的来说,一份正式并完整的报价信息,需要包括以下内容:

1) 产品描述

一份完整的报价单,首先必须要有完整的产品描述,包括产品名称、规格,数量,必要的话还需要添加相关的技术要求和技术图纸等便于明确供货的信息。

如果是服务的话,就要明确服务的范围。

2) 最小起订量

明确该产品的最小起订量(MOQ)和最小包装规格(MPQ)等。这些信息要在报价单上醒目注明。

3)阶梯报价

通常对于不同的数量,价格会有差异,数量越多,折扣幅度越大,让供应商也应明确注明,不同数量对应不同的价格区间。

4) 价税问题

报价的税率也需要醒目地注明,或者明确采用商品未税单价和税费分开注明,近两年来,每次国家出台税率调整的政策,供需双方都要纠缠一番。

5) 交货期

是报价中必不可少的信息。一定要供应商提供真实、靠谱的交货期,对于双方都有益。很多供应商往往喜欢靠经验给客户报货期,最终无法实现,让多少客户(采购)烦躁不已。

6)交货地点及包装方式

供应商应该在报价单上注明该报价的交货地点、交货形式(交通工具)、包装形式等信息。交货地点如果是在对方的地址,那就是运费没有算进去。交货形式,就是供应商负责送货,还是客户自行提货。这些也都需要写清楚。

如果客户对于运输过程中的包装、温度等有特殊要求,那么可以及时沟通和改进并在正式报价单中注明,否则在后续合同执行过程中也容易出现扯皮的现象。

7)付款方式

付款方式信息的约束和确认,其实对于供应商来说似乎略有利些。

供应商可以在报价的时候向客户强调该报价单的付款帐期等明确信息,包括是否可以接受承兑汇票。

当然,这部分往往是客户进行重点谈判的话题。而不同的付款方式和帐期会影响到供应商对产品的报价折扣,所以这也是供需双方重点关注的。

8)供需双方的企业信息

报价单上需将供需双方的信息尽可能地附上。供应商方面的详细联系方式、地址信息便于后续客户再联系和沟通,也便于客户感兴趣而前往考察、或者是客户评估运输成本的一个重要因素。

9) 报价的有效期

在报价中注明有效期是非常有必要的,可以有效减少供需双方在某个时间段内容易产生的产品价格方面的扯皮。

同时,该报价对于客户该项目后续的备品备件、延续项目、增补等是否维持同样的价格、或者采用其他什么样的价格方案,在可能的前提下双方同时确定下来是比较可取的。

对于以上这些报价信息,资深采购自然是非常清楚。但在实际工作中,却总是容易被疏忽,而最终导致合同签订后麻烦不断,甚至合作破裂。对于供应商的报价单,如果忽略了报价是否为含税价、最小起订量的价格、或是运费没有包含在报价内、亦或交货地点不清晰,就可能意味着合同金额会提高,采购实际成本会增加。也有供应商的报价中,未注明供货和客户要求的技术所产生的偏离,到最后买来的物料不是技术想要的东西,引起不必要的麻烦。

甚至有的采购在与供应商沟通过程中,直接通过电话口头约定报价,使得合作面临巨大风险,一旦供应商反悔不遵守口头承诺,将给公司带来巨大损失。

所以,采购人员对于供应商的报价单需要重视起来。那么,采购员该如何确保报价单信息内容完整,统一规范所有供应商的报价单,规避不必要的风险和麻烦呢?

携客云作为国内制造业领先的SRM方案商,提供采购与供应商的全业务流程管理功能,包括高效的订单与FCST计划协同、来料过程、条码标签打印、质量协同、自动对账及发票处理、供应商绩效评价、在线的询价招标及竞价平台。

携客云平台上的报价单,作为携客云SRM“在线询价、招标及竞价”功能中的核心组成部分,与传统报价单截然不同,具有近乎完整、标准的采购信息内容,适用于制造业绝大多数产品的报价使用,可以帮助企业在采购过程中更有效规避不必要的风险及提高效益。

统一报价单格式,不错过每一个细节

采购员可以在平台勾选设置所有需要供应商填写的报价单信息,确保不错漏每一个细节数据,还可以统一各家供应商报价单数据格式

在线报价,实时同步

通过携客云平台在线进行询报价,报价信息在采购员与供应商双方系统会自动实时同步,可以避免报价单遗失、过期、口头报价无凭证等可能影响合作的风险。

自动比价,高效清晰

在携客云平台上,当多个供应商完成报价后,采购员不需要进行任何数据整理,平台会自动生成比价看板,包含供应商绩效在内的所有数据一目了然,帮助采购员轻松高效甄选出合适的报价单,并可直接在平台确定和通知被采用的供应商报价,让询报价流程更高效。

供应链发展现状和前景,这份报告值得深思!

在新技术推动下,中国庞大的制造业面临着转型与升级的考验。当下,供应链管理比以往任何时代都显得更为重要,供应链创新发展与变革转型应成为企业广泛关注与投入的重点,数字供应链的如今发展现状和前景值得企业深思。

  • 中国企业大而不强,供应链管理与世界先进水平仍有较大差距

2018年我国社会物流总费用占GDP14.8%,远高于欧美国家7%~8%及日本的5%-6%。中国企业在供应链管理水平方面尚处于初级阶段,与国际知名企业仍存在较大差距。

参考全球领先的信息技术研究和顾问公司Gartner每年都会公布其年度全球供应链 25 强名单,该名单不仅遴选出供应链领导企业,还重点介绍了它们的最佳实践案例,以2018年榜单为例,中国企业未能跻身前25,但仍有3家排在前100(联想第26位,华为第35位,海尔第41位)。

如果对比一下以销售额排名的财富50榜单,前25位中有5家中国企业,前100位中有22家中国企业,总体上中国在500强中企业数量已经接近美国。

相比之下,我们可以看到中国企业已经做大,但还不够强,在供应链管理领域与世界先进水平仍有较大差距,如果再考虑到中国更广阔的制造业企业的基础及不均衡发展现状,中国供应链发展道路任重道远。

然而,令人欣喜的是,随着中国在互联网,人工智能,物联网等新兴技术上的大力发展,以及随之推动的产业转型正在带动传统商业及制造领域的供应链管理发生着深刻的变革。

其中部分领先企业的创新实践已展现出强大的发展后劲,比如海尔的互联工厂创新在2017年度获得了Gartner的高科技制造业供应链创新奖。我们乐观的估计未来中国企业的供应链管理水平必将逐步赶上西方企业,达到自己应有的地位。

  • 供应链正逐渐成为企业发展的核心竞争力

(一)超半数以上企业将供应链定位成企业发展的核心竞争力

虽然在近几年经济发展形势总体趋缓的情况下,我们仍旧看到这些企业的决心,他们坚持在对供应链创新及变革进行投入。此次的调研再一次说明了这一点,从数据上看有63%的企业肯定的认为供应链是他们企业发展的核心竞争力。这表明更多的企业已开始认识到供应链的重要意义,这为中国供应链未来的发展提供了支持动力。

 (二)大型核心企业比中小企业更加明确供应链作为核心竞争力

进一步分析数据,不同规模企业对供应链的定位有些许差异。其中比较明显的差异是大型核心企业比中小型企业表现出更强烈的决心,即77%比52%。对此的解读是:

1、大型核心企业相对中小企业而言直接面临更大的市场竞争,供应链的管理能力将直接影响客户的体验及市场竞争的成败 。

2、大型核心企业的供应链网络的广度与复杂度决定了其管理难度和挑战更大,他们更深切的感受到供应链给企业运营成本及经营绩效,甚至是企业发展及生存所带来的重大影响和意义。

(三)各行业细分有所差异,但并非明显

再从各细分行业的数据上来看,并未体现出明显的差异性规律,传统行业与高附加值行业同样都对供应链作为核心竞争力给出较高的分值(最低的也有48%)。其中给分较高的行业是医药卫生,服装纺织,电子电气与快速消费。

(四)大多数企业认识到供应链竞争能力与期望目标的差距

仅有30%的企业认为当前的供应链管理水平与所期望的供应链竞争力目标是相符合的。也就是说更多的企业认可其供应链管理水平与目标是有差距的。相应的有44%的企业认为他们明确的知道自己想要达到的供应链竞争力目标。但需要指出的是明确竞争力目标并非等同于明确如何提升供应链竞争能力。

换句话说,有许多企业知道自己的痛点在哪里,比如常见的是企业一方面正面临缺货难以交付,同时又伴随着高库存, 这两个问题并存。然而,要找到问题的根源以及符合自身的创新方案,再到形成企业的共识而展开变革行动,这并非易事,供应链创新和变革的道路仍需长期的努力。

  • 洞察供应链创新发展与变革转型的 5 大重点

(一)需求管理

“供应链管好供应就好了,为何要管需求?”。似乎这是曾经大部分人对供应链的认识。然而,这次被调研企业中57%的企业选择需求管理作为主要变革方向,说明更多的企业已经开始认识到供应链管理必须紧紧围绕着客户需求。这里的“客户”也不再局限于内部销售客户或是渠道经销商客户,关注最终消费者的需求才是正源。

(二)产销协同

近年来,产销协同一直是供应链管理的热门话题,也是困扰企业的管理难题。这次调研中有53%的企业认可它是企业供应链变革的主要方向。

(三)数字化供应链

本次调研中“数字化供应链“成为62%企业供应链创新发展的首选项足见其重要意义。

参考美国数字供应链研究院SCI在2016年的研究报告,其中指出:数字化供应链是一个以客户为中心的平台模型。它可以获取并最大程度地利用不同来源的实时数据。它能够进行需求刺激,匹配,感知和管理,以提升业绩并最大程度地降低风险。贯穿报告的两个核心词是“客户”与“数字”。

毫无疑问,技术创新(物联网,移动计算,大数据,人工智能,认知计算,区块链六大技术)将成为推动数字化供应链变革的巨大动力。但同时需要特别说明的是,数字化供应链绝非等同仅有技术创新及应用。实质上它更是对传统供应链的重要变革,包括组织的变革,管理变革,商业模式的变革等。

目前中国数字化供应链的发展正展现出蓬勃之势,阿里,京东,华为,海尔等为代表的先进企业正积极的探索与转型。然而,同时中国更大量的企业受制于总体供应链管理水平较低的限制,数字化供应链转型将任重道远。

(四)全渠道供应链管理

 2016年自马云等人首次提出“新零售”概念,随后国务院办公厅印发《关于推动实体零售创新转型的意见》。2018年中国网络零售市场交易规模预计将占到社会消费品零售总额的22%。新零售将在供应链数字化浪潮的推动下,加速推动线上线下的融合。

面对“新零售”,企业要具备全渠道供应链管理能力,就意味着变革转型:

1.需求管理与营销管理的融合:全渠道下,消费者将更多的在线下体验服务,线上交互信息。需求管理需整合消费者信息并实现与精准营销管理的融合。

2.供应链库存,分销及供应管理:消费者将无法再被传统渠道而分割,企业须围绕着消费者而服务,因此打破渠道库存割据,推进整合库存管理与互补协同的新模式势在必行。

3.末端物流与服务:将更关注最后一公里,物流将更多体现其服务价值。

本次调研中,有59%的企业选择其作为供应链创新发展与变革转型的重点。

(五)供应链端到端整合

端到端供应链是比较普遍的概念了,通常这里的端到端指的是从客户的客户到供应商的供应商的整个供应链,通过高效协同将商流,实物流,资金流与信息流有机整合(四流合一),从而实现为客户的优质服务并提升整个供应链的运营绩效。著名的SCOR模型很早就向大家描绘了端到端供应链管理的场景。

新时代下供应链端到端整合正呈现出新的发展趋势:

1. 供应链不再仅仅专注于供应端,而是围绕着以客户需求为重心,驱动供应的需求链。

2. 供应链早已成为联接世界的供应链网,促进供应链端到端管理的核心是协同。

3. 供应链与产品研发以及销售与营销管理紧密结合与集成,促成价值链上的端到端整合

4. 供应链端到端的载体也不仅局限于实体产品,端到端供应链呈现服务化趋势

事实上,供应链变革将直接影响客户服务与企业经营,关乎企业的发展与生存,是企业必须认真考虑的公司战略。此外,调研显示“信息系统与数据管理”“人才培养与培训体系”等也是不容忽视的关键因素。

文章来源:物流指闻

企业供应链成本为什么难以下降

  • 单项成本降低,供应链总成本不降反升

企业的供应链成本主要包括:采购成本、生产成本、仓储成本、运输成本、库存成本、缺货成本、质量成本、管理成本。

很多公司经过多年的管理改善,上述的单项成本已经做到了最大程度的降低。现在,供应链成本管理的难度在于,我们不光要建立起降低各单项成本的管理方法,更难的是各单项成本之间的平衡。我们经常会发现,企业的某些单项成本是降低了不少。但是公司的供应链总成本反而是不降反升。这是为什么呢?

采购成本降低了,质量成本可能会增加。这一点,大家应该并不难理解——购买便宜材料的最大风险是什么。

生产成本降低了,就要增加一定量的库存成本,原材料库存备的越充分。生产线临时调产的频率就越低,加班的量就越少。成品库存的适当储备,生产线的效率就会有所提高。

仓储成本降低了,缺货成本可能会增加。仓库运作更易出错(收错货、发错料、数据不准),导致生产成本的增加。另外,采购成本也会增加,因为采购的数量大不了。

运输成本降低了,库存成本可能会增加。一个月的需求量是一次运输好,还是分多次运输好?另外,运输成本降低了,运输的时限、按时率、损耗率等都会受到影响。导致销售的成本会增加。

库存成本降低了,首先,缺货成本会增加。其次,采购成本、生产成本、运输成本会增加。采购成本与采购的数量应该是直接成正比关系的。采购的数量越大,采购的优惠就越多。

显然,缺货成本降低了,库存成本就有可能增加。

要想降低质量成本,采购成本和生产成本就要增加。也就是说,免检的原材料价格不会是最便宜的。生产线的设备越先进,出现质量问题的可能性就越低。当然,设备成本就要增加。

一般来讲,外资企业的管理费用要比民营企业的高。一个企业的管理费用如果降的不合理的话,另外其他几项成本费用都有可能会增加。

总之,对于企业的高层来讲,今天的供应链的成本管理更像是在水池里按住多个葫芦和瓢。困难的是我们按下这个瓢,却起来了那个葫芦,甚至起来了更多的葫芦,重要的是建立好供应链系统,统筹思考,做到优化设计。

  • 数字化助力供应链快速降本增效

近期麦肯锡发布的中国数字经济报告中,根据世界银行在2016年发布的“数字技术普及应用指数”显示,中国排第50名(共131个国家),“网络就绪指数”位居59名(共139个国家)。目前中国数字技术发展水平和普及率在全球仅仅居于中游,中国数字化产业经济落后于发达国家,但正在迅速缩小差距。数字化的发展会影响整个行业的价值链,缩短供应商和客户之间的距离,匹配供应和需求,进一步拆分产品和业务流程,产生输家和赢家。

数字化能力对企业价值链的各个环节有不同的提升,甚至能够创造新的价值、产生新的业态,从而保持企业竞争优势。大量研究表明,供应链数字化水平的提升有望降低设计和工程成本10%-30%,缩短20%-50%的市场投放时间,供应链管理成本降低80%以及减少20%-50%的库存持有成本。

  • 如何打造数字化采购和数字化供应链

01、流程

供应链能力的提升离不开卓越的流程,清晰明确的流程设计,建立标准的、操作性强、符合企业实际的管理体系对打造高效供应链系统非常重要,采购供应的管理体系通常包括供应商的开发与寻源、供应商的评估、供应商风险管理、供应商绩效管理、供应商关系管理、供应商的发展(帮扶与淘汰)等。有了规范、标准的流程,数字化系统的建设就有了基础。

02、数字化系统

打造高效敏捷的供应链能力,离不开数字化系统的支持。供应链管理讲“实物流、信息流、资金流”三流集成,其中信息流又相当于神经系统,他指挥和链接着其它两条流。

第一, 它依赖于数据作基础,即标准化、海量、准确的数据,我们常说的大数据;

第二, 各种精确的算法做为IT手段,实现数字化、智能化功能;

第三, 零延迟无死角的信息传输,即5G技术的成熟运用;

03、人员能力

有了流程和数字化驱动,也不能缺少一群具备经验能力和足够激励的人员和团队。这些人不但要熟悉流程,还有很强的学习能力,善于运用数字化手段提升工作的效率。由于商业利益或狭隘思维,部门之间、公司之间不愿意分享信息,人为带来了“部门墙”、“企业沟”,如采购为了给降本留空间,没有与财务和销售分享真实成本,销售夸大预测,采购对供应商夸大需求等等。传递信息时,加入了自己的理解,拷贝走样。这些都给数字化带来了阻碍,竖立全局观,多些协同思想,多些供应链思维,改善信息流,数字化供应链就会离我们越近。

供应链体系如何搭建?

供应链近年来成为企业布局重点,整个供应链的建设应该以什么为中心值得思考,另外,降低供应链风险也应是题中之义。

对于企业而言,如何搭建一个完整高效的供应链体系,这是一个庞大而复杂的问题,没有人能够用简简单单几句话来回答这个问题。况且,不同类型的企业千差万别,如果仅仅用一个标准来衡量或用一个模板来套用,往往也会有所偏颇。

因此,我们不妨换个角度来提出这个问题,即完整高效的企业供应链体系通常具备什么样的特征?这些特征也可以称之为共性。无论来自于哪个国家,无论来自于哪个行业,这些成功的供应链企业,他们在构建完整高效的供应链体系上做了哪些事情,我们不妨归纳如下:

 由客户价值驱动的明确的供应链战略和策略。企业需要为多方创造价值,例如客户、员工、股东,甚至是社区或社会,但所有的这一切追本溯源,都要从为客户创造价值开始,它是企业的生存之本,也是供应链管理的初心所在。

虽然许多企业将“客户价值”写进了企业战略,但却忽略了它在供应链战略中所处的那个最核心的位置。在众多的真实案例中,“成本”成为了供应链的最高战略,而它很可能与我们所寻找的“客户价值”并没有明确的关联。例如,ZARA把流行服饰从西班牙拉科鲁尼亚空运到美国纽约,摆在时代广场的店铺中销售,它所考虑的核心并不是成本,而是时效,是客户对于“流行趋势”的价值追求。

健全的供应链管理组织架构体系和完备的人才建设机制。供应链的组织架构体系应当如何搭建,没有唯一的答案。不同行业的企业、不同规模的企业,不可能千篇一律。但有一点是明确的,那就是供应链的组织架构要做到有合有分。

“合”是为了能够有效整合资源,实现端到端可视化。例如,有的企业设立了供应链大部门,将采购、生产、物流、计划等职能都划归到这个部门统一管理,提升供应链运作的整体协调能力和效率。

“分”是为了能够相互制衡,规避决策风险,并提升各个职能的专业化水平。例如,有的企业把采购分为寻源部门、供应商管理部门、采购执行部门、供应商质量管理部门、非直接材料采购部门等。

“合”和“分”没有唯一的答案,其目标是兼顾效率和风险。但不管如何整合或切分,有一点是需要注意的,那就是供应链的组织架构体系中不能有所缺失,比如缺少了计划部门,计划协同的工作就没有抓手了。

人才是一切的根本,仅有组织没有人才,组织架构再好也是白搭。日本当年在甲午战争中获得的中国高达两亿两白银的赔款,就干了两件事情,一件是强军,一件是教育。因为他们深知,强军是强国之根、教育是立国之本。

供应链管理也类似,优秀的供应链管理人才,在人才市场中永远是稀缺的。原因很简单,供应链管理在中国的发展时间短,成功的企业屈指可数。而供应链管理是一个实践性很强的综合学科,一名专业人才的培养往往需要至少十年以上的时间,时间之长、难度之大,可想而知。因此,企业应当建立起完备的人才引进和培养机制,要有十年树木的决心,长期坚持地进行供应链的选人、用人和留人。

完善的跨部门和跨企业的供应链协同流程和机制。供应链管理是跨部门、跨企业的,但是供应链部门却有其边界。一家企业的供应链部门再大,也不可能把所有人都包括进来。即便包括进来,也不可能解决所有问题,反而会造成组织臃肿、分工不明确等问题。例如,销售端连接顾客,算不算是供应链上的一个环节呢?当然算!但我们不可能把销售部门也纳入到供应链管理部门中。

因此,一个有效率的供应链组织,应当以流程为抓手,统筹协调企业内各个部门、企业外各个合作伙伴,让所有人能够朝着同样的目标和方向使力。这些流程包括产品开发协同流程、销售和运营协同流程、计划协同流程、采购协同流程、销售协同流程等。

协同流程只是开始,能不能让流程落到实处更是关键,否则再好的流程也免不了流于形式。有些企业为了能够推动协同流程的落地,将流程固化在IT系统中,这不失为一个好的解决方法。但流程不可能一成不变,需要不断地进行升级改造,通过PDCA、ECRS等工业工程或精益工具检视流程的合理性。

完备的产品和服务生命周期管理。合适的产品和服务是供应链最终交付给客户的成果,围绕客户需求,设计产品、选择商品、定制服务等,这些都与供应链息息相关。但遗憾的是,许多企业将产品、商品、服务等相关的工作与供应链严格地区隔开,彼此的交叉和关联少之又少,更谈不上根据产品和服务的生命周期所架构的供应链流程。

因此,我们经常可以看到这样的例子:一个引擎盖上有许多个不同规格的螺丝钉;一个滞销商品在仓库里静静地躺了一年直到过期;一个产品规格的修改没有通知到供应商;一个尚在保修期的商品竟然买不到维修部件了……类似的例子有很多,究其原因,都可以归咎为产品或服务的生命周期管理流程的缺失。

这就如同人有生老病死一样,产品同样有其生命周期。在不同的生命周期阶段,供应链的策略就必须进行调整。

例如,在产品研发阶段,可以邀请供应商或者客户早期介入,帮助研发部门清晰地定位出产品在需求和供应上的问题点;在产品的上市阶段,计划部门需要准备好适量的材料,一方面要确保上市计划顺利开始。另一方面又要保持一定的灵活性,不能因为销量好而造成缺料,销量不好而造成库存呆滞;以此类推,在产品的成熟期、衰退期、退出期等各个阶段都应设计对应的供应链策略。

健全的供应链管理指标考核体系。供应链管理的考核指标设计十分复杂,表面上看,供应链的KPI似乎只有成本、交付、质量、服务这几个大指标,但如果把这些指标细化拆解,会找到几十上百个指标。且不说它们之间常常相互矛盾、相互制约,但就指标定义这一块,不同的企业、不同的业务模块,都有可能千差万别。

健全的供应链的指标必须要能支撑到企业的竞争战略,例如选择成本领先战略的企业,成本就是最核心的指标;选择差异化竞争战略的企业,交付、质量等KPI中的某一项是其最核心的指标。选择一个指标作为核心指标的好处是,它能让企业管理更加聚焦。但这并不意味着企业要放弃其它指标,在这些指标上,企业仍然需要保持与行业平均的水平。企业不可能把所有供应链指标都做到最好,因此,供应链指标的设定非常考验企业最高层的智慧。

健全的供应链指标要能够落实到每一个员工身上。如前所述,供应链管理的指标体系十分的庞大,在从上至下、从下至上的拆解和整合的过程中,很容易发生解读上的断层或者缺失,造成KPI体系的混乱。因此,指标体系需要做到清晰透明,管理者要承担起指标解读的作用,要能够不厌其烦地进行沟通,所谓“上下同欲者胜”是同样的道理。

支持供应链创新、提倡持续改进的企业文化。供应链的发展不能仅仅只靠战略策略、组织架构、人才和流程,还有一个关键的保障要素,就是企业的文化。看一个企业的供应链有没有生命力,同样要看它是否建立了鼓励供应链创新、提倡持续改进的企业文化。

创新和持续改进不只是个流程,如果把创新和持续改进仅仅当做流程来进行管理,那么创新必亡。

创新和持续改善,应当是所有人的共识,是当一名员工做了一件极其微小的流程改善,哪怕只是每天节约了一度电或者增加了一颗螺丝钉价值的产品产出量,所有人都会对他翘起大拇指,所有人都会对他表示尊敬,这是供应链工匠精神的体现。缺少了这样一种文化,再优秀的战略、组织、人才和流程,都无济于事。

许多公司设立了供应链创新委员会,督促管理者亲身参与、亲自倡导创新,及时肯定、及时鼓励员工的创新行动。只有持续推动和倡导,才能够让创新逐渐成为企业的风气和文化。

完善的供应链风险控制流程。供应链运作中有无数的风险、各种的不确定,企业稍不留神就会跌落深坑、万劫不复。例如天津港大爆炸,大批的汽车瞬间被毁;再如中美贸易之战,受牵连和影响的企业不计其数。此类例子不胜枚举。

企业的发展过程中,需要为防范风险构筑起一道道防火墙。为了应对风险,企业需要首先清楚这些风险都来自于哪里。有的来自于内部,称之为内生风险,如信息失真、道德风险等;有的来自于外部,如政治风险、汇率风险、法律风险等。在这个基础上,企业应当围绕每一个风险类型建立起相关的风控流程,通过事前、事中、事后的管控将风险控制在最低的水平上。

供应和需求相互协调匹配,最终实现精益供应链。供应链的运作,最困难的地方就是让供应和需求相互协调匹配。因此,高效的供应链,必然需要建立一套能够实现供需匹配的机制和模式。

这种机制往往还需要不断调整升级,从过去的大批量生产到如今的小批量定制,供需匹配的难度越来越大,供需匹配的方式也越来越多样化。例如B2C、B2B、B2b2C、C2M、S2b等,每一种匹配方式都会对应不同的需求方式、不同的供应方式、不同的计划手段、不同的物流网络、不同的交付模式、不同的IT架构。

传统供应链所倡导的供需匹配方式、传统的采销模式、预测模型、计划流程等,由于较为刚性,在需求碎片化、即时化、多样化的时代下越来越步履蹒跚,越来越跟不上节奏。

如今,整个社会的供应链体系正在发生着巨大而快速的变化。例如,在新零售的推动下,需求的感知已经从门店向社区延伸,用户的画像已经从线下向线上延伸,物流的网络已经从中心城市向乡村延伸,计划的模式已经从单个企业向网络协同延伸。

只有快速适应变化,构建供需平衡的合力模式,建立起完整而高效的供应链体系,我们才能最终实现“高营收、高周转、高回报”的精益供应链。

本文转自“亿欧”物流供应链专栏