企业供应链成本为什么难以下降

发布时间:2019年07月12日

单项成本降低,供应链总成本不降反升

企业的供应链成本主要包括:采购成本、生产成本、仓储成本、运输成本、库存成本、缺货成本、质量成本、管理成本。
很多公司经过多年的管理改善,上述的单项成本已经做到了最大程度的降低。现在,供应链成本管理的难度在于,我们不光要建立起降低各单项成本的管理方法,更难的是各单项成本之间的平衡。我们经常会发现,企业的某些单项成本是降低了不少。但是公司的供应链总成本反而是不降反升。这是为什么呢?
采购成本降低了,质量成本可能会增加。这一点,大家应该并不难理解——购买便宜材料的最大风险是什么。
生产成本降低了,就要增加一定量的库存成本,原材料库存备的越充分。生产线临时调产的频率就越低,加班的量就越少。成品库存的适当储备,生产线的效率就会有所提高。
仓储成本降低了,缺货成本可能会增加。仓库运作更易出错(收错货、发错料、数据不准),导致生产成本的增加。另外,采购成本也会增加,因为采购的数量大不了。
运输成本降低了,库存成本可能会增加。一个月的需求量是一次运输好,还是分多次运输好?另外,运输成本降低了,运输的时限、按时率、损耗率等都会受到影响。导致销售的成本会增加。
库存成本降低了,首先,缺货成本会增加。其次,采购成本、生产成本、运输成本会增加。采购成本与采购的数量应该是直接成正比关系的。采购的数量越大,采购的优惠就越多。
显然,缺货成本降低了,库存成本就有可能增加。
要想降低质量成本,采购成本和生产成本就要增加。也就是说,免检的原材料价格不会是最便宜的。生产线的设备越先进,出现质量问题的可能性就越低。当然,设备成本就要增加。
一般来讲,外资企业的管理费用要比民营企业的高。一个企业的管理费用如果降的不合理的话,另外其他几项成本费用都有可能会增加。
总之,对于企业的高层来讲,今天的供应链的成本管理更像是在水池里按住多个葫芦和瓢。困难的是我们按下这个瓢,却起来了那个葫芦,甚至起来了更多的葫芦,重要的是建立好供应链系统,统筹思考,做到优化设计。

数字化助力供应链快速降本增效

近期麦肯锡发布的中国数字经济报告中,根据世界银行在2016年发布的“数字技术普及应用指数”显示,中国排第50名(共131个国家),“网络就绪指数”位居59名(共139个国家)。目前中国数字技术发展水平和普及率在全球仅仅居于中游,中国数字化产业经济落后于发达国家,但正在迅速缩小差距。数字化的发展会影响整个行业的价值链,缩短供应商和客户之间的距离,匹配供应和需求,进一步拆分产品和业务流程,产生输家和赢家。
数字化能力对企业价值链的各个环节有不同的提升,甚至能够创造新的价值、产生新的业态,从而保持企业竞争优势。大量研究表明,供应链数字化水平的提升有望降低设计和工程成本10%-30%,缩短20%-50%的市场投放时间,供应链管理成本降低80%以及减少20%-50%的库存持有成本。

如何打造数字化采购和数字化供应链

01、流程

供应链能力的提升离不开卓越的流程,清晰明确的流程设计,建立标准的、操作性强、符合企业实际的管理体系对打造高效供应链系统非常重要,采购供应的管理体系通常包括供应商的开发与寻源、供应商的评估、供应商风险管理、供应商绩效管理、供应商关系管理、供应商的发展(帮扶与淘汰)等。有了规范、标准的流程,数字化系统的建设就有了基础。

02、数字化系统

打造高效敏捷的供应链能力,离不开数字化系统的支持。供应链管理讲“实物流、信息流、资金流”三流集成,其中信息流又相当于神经系统,他指挥和链接着其它两条流。

第一, 它依赖于数据作基础,即标准化、海量、准确的数据,我们常说的大数据;

第二, 各种精确的算法做为IT手段,实现数字化、智能化功能;

第三, 零延迟无死角的信息传输,即5G技术的成熟运用;

03、人员能力

有了流程和数字化驱动,也不能缺少一群具备经验能力和足够激励的人员和团队。这些人不但要熟悉流程,还有很强的学习能力,善于运用数字化手段提升工作的效率。由于商业利益或狭隘思维,部门之间、公司之间不愿意分享信息,人为带来了“部门墙”、“企业沟”,如采购为了给降本留空间,没有与财务和销售分享真实成本,销售夸大预测,采购对供应商夸大需求等等。传递信息时,加入了自己的理解,拷贝走样。这些都给数字化带来了阻碍,竖立全局观,多些协同思想,多些供应链思维,改善信息流,数字化供应链就会离我们越近。